性管理学14

2019-10-29 11:38栏目:人物

  时代华纳公司已故总裁史蒂夫·罗斯(SteveRoss)曾说:“在这个公司,你不犯错误就会被解雇。”戴明指出,错误不是生活的“调味品”,错误就是生活本身。以宽容的态度对待错误还不够,还要鼓励犯错误,而且,错误越大越好。错误是成功的惟一的前导。大错误是大成功的惟一前导。

  几年前,戴明荣幸得到机会在一次纪念活动中介绍已故的萨姆·沃尔顿(SamWalton)。他的讲话限定为一两分钟。他该说什么呢?

  为此,他打电话给沃尔玛特公司总经理戴维·格拉斯(DavidGlass)。他跟沃尔顿相识有30年了。

  戴明问他:“如果你只有几分钟时间,你说些什么?”格拉斯回答说:“萨姆最突出的一点是他不怕犯错误,不怕把事情搞得一团糟。第二天清早,他又开始新的工作。他不浪费时间向后看。”

  史蒂夫·罗斯在他去逝前成功地利用一个停车场和一家殡仪馆使之成为全球最大的媒体公司——时代华纳公司。他也持同样的观点。遗憾的是很多人都不这样看,戴明说,有趣的是我们在5岁的时候都有这种观点。爸爸、妈妈在圣诞节送给我们一辆自行车。1小时后,我们跟3个朋友上了马路。我们练骑车。我们摔倒,擦破了双膝。在同伴面前献丑。但是,在5岁时我们懂得:只有站起来再骑上自行车,而且是立即就骑。后来我们成为了商人,我们学会了千方百计去避免错误。“第一次就把事情做好。”成为我们的祷文。

  华伦·贝尼斯(WarrenBennis)可称为研究领导才能的一流的专家。他为写《领导者》一书采访了许多领导者,公开地、私下地,以及在非赢利部分采访。这些男女领导者中有三四种共同的特点。其中之一就是每个人都犯过严重的错误,又都恢复了元气。

  戴明指出,面对错误要鼓起勇气,勇于实践,反复尝试,争分夺秒。或者用一个高科技经理所说的一句非常漂亮的线F’即Fail(失败)——Forward(前进)——Fast(快速再前进)。”戴明非常喜欢这句话。他还引用了《福布斯》的另一段话“如果你在当今经济高速发展的速度中不碰得头破血流,我们送你一个名字:死亡。”

  预备!发射!瞄准!牙买加人罗斯·佩罗特(RossPerot)声称这是他带领EDS公司走向成功的秘密。

  “肯定不能普遍运用?”“这个,我看不一定吧。”“那外科手术呢,这肯定不能用在外科手术上吧?”类似的问题在戴明的研讨会上不时的出现。他的回答:“问得好!”

  外科手术是最好的例子,最能说明戴明的观点。外科手术是典型的尝试性的活动,至少戴明的外科医生朋友告诉他是这样。这个星球上有60亿人,这相当于60亿个不同的躯体。确实,有些人相似,但是每一次手术都不一样。外科手术需要有超人的记忆,如:胫骨与某某骨相连。归根结底,它是即兴的工作。

  鲍里斯·叶利钦(BorisYehsin)做了心脏搭桥手术,由俄罗斯最好的医生去主刀。毫无疑问,俄罗斯最好的医生的智商和美国最好的医生的智商一样高。但是,有个问题,这是媒体报道的。俄罗斯最好的心脏手术医生被留在最好的医院,与外界隔离,只给最高级人物做手术。最终结果:他们做的手术量十分有限。

  相比之下,大众心脏手术医生迈克尔·德巴基(MichaelDebakey)有什么绝招呢?

  数量!德巴基打开的胸腔比俄罗斯同行要多得多。他也十分精明,这是肯定的。但是他在“打靶”游戏中也是赢家。实际上,可靠的研究指出:外科手术成功率最好的预测是这个医生和他的医院所做的手术的数量。还有证明说明:外科医生告诉戴明,外科学最大的发展是在战争时期。这自然是悲剧,但医生失去的不多!尝试任何方法、快速尝试是外科医生的工作方法。

  外科手术即尝试、错误、射击目标、继续干。这与佩特罗和百事可乐公司前总裁韦恩·卡洛韦的话有异曲同工之妙:(使人取胜的)策略=预备!射击!瞄准。

  一次戴明与医药行业的一位经理谈话,他说他的公司遇到了一个大问题。他们需要替换一个非常成功的药品,那时它的专利保护期业已结束。这家公司采取的策略是四分本垒打,即创造了不起的发现,下一个可口可乐。

  他解释说,事实上多数药品都标明为了不起的发现,这是事实。它们实际上是意料之外的追求,得到意料之外的结果。许多有意的追求其结果大体上都是追求已知的事物。成功最佳结果也像是一个电话的分机。

  这里的逻辑关系是:如果你认为它将是一个惊人的成功,那是因为你已经了解了“它”,这意味着你的所有竞争者也都了解了“它”。能够开创新产品、新工业的产品,如美国联邦快递公司(FedEx)、美国有线电视网公司(CNN)、Post-its,Ziplocs,结果多数都是把产品用在当初构想时所没有想到的方面。这就是全部关键所在。

  史蒂文·特利恩(StevenTelleen)说:“不可能预测产品会是什么样子。所以,鼓励并实现多样性,而不是限制多样性,建立在这个基础上的坚固的信息结构变得如此重要。”

  戴明指出,这不仅限于制药业。每个人都想创造出可口可乐。但是,可口可乐的本质是“马后炮”现象。成功=产品的多样性。说不定什么时候某个奇特产品的想法出现了,你成功的机会就到了。完全可能造出了下一个可口可乐,下一个Zantac,太渍洗衣粉、FourWeddings&aFuneral、汉堡、克里内克斯纸巾等产品。微软远程在线研究集团数据仪器公司VAX操作系统创造者戈登·贝尔(CordonBell)说:“我建议大家支持有望使企业改头换面的新方法,实验吧!”

  戴明指出,大公司的主要问题之一是存有这样一种观念:“我们不能启动这个项目,除非我们有大量的资金。”同样,这个问题也困扰着小公司和十几个人的小部门。

  《Ine.》是戴明最喜欢读的杂志。它记录胆大妄为的公司的故事。这个杂志每年公布美国500家发展最快的公司。所公布的名录并非偏向那些生物技术公司、软件公司或其他进行不寻常研究的公司。它反映的是公司的整体经济运营状况。这里有轧钢公司、快餐公司、废品处理公司、快递公司等等。

  在公布这个名录时,《Ine.》进行了一项调查,看看启动一家公司到底需要多少资金。数字令人吃惊:整整1/3的公司启动时的资金少于1万美元;一半的公司启动时的资金少于5万美元;3/4的公司启动时的资金少于10万美元。当然,最终公司产品和服务走上全球市场时可能要数百万美元,需要借助于风险投资者和好心的银行家。但是,一家公司的启动,把产品与服务送到顾客手中只需很少的资金。

  我们从中得到的启示:任何东西不管在波音公司、鲍伯&马莎公司的“咖啡店”或者在培训部,都可以在真实环境下实验,只需很少资金,少得使人很难相信。戴明认为:我们可以启动任何产品和服务,在约1万美元上下即可,在6周左右时间内完成。小公司、小部门、资金还可减小:用不了500美元,花不上几周时间去尝试一种新概念。这不是目光短浅,这是目标长远,考虑实验,考虑眼前。

  拿车轮来说。我们需要它吗?当然不需要!在车轮出现以前,社会是按照无车轮社会所设计的。你我都可以猜出那个发明车轮的人遭到什么样的报应:其他人将他杀死在山洞里。他们说:“瞧瞧这个傻瓜,他使用车轮。而真正的人是背石头的。”或者说一些诸如此类的话。

  我们都希望做创新者。因此,就要当傻瓜!戴明说,这并不是开玩笑,实际上,这么做也非同小可,这是创新的要害所在。

  很简单的道理,假设你是几个人的采购部一员,或十几个人的财会部的一员、几个人的市场部的一员或十来个人的资源部一员也好,如果你在24小时、48小时、96小时、120小时内不做些傻事,按规则来讲,你在浪费时间。

  听起来有点过分吗?戴明确实觉得如此。他指出,最初,便条簿非常愚蠢。传真机非常愚蠢。联邦快递非常愚蠢。有线新闻电视网非常愚蠢。互联网在1995年时还是愚蠢。甚至你脑子里朦胧地感觉起来不太对劲儿的想法都是愚蠢。

  但正如路德维格·威特根斯坦(LudwigWittgenstein)所说:如果人不做蠢事,任何明智的事也做不出来。

  生活不仅是创新b甚至连戴明也承认这一点。他说,我经营自己的小企业,解决职员工资是大问题。任何企业的系统、基础设施、财会都必须保守一些。也就是说,我们在创新与基础设施、系统、财会之间寻求“平衡”。

  我们需要这样做吗?实际上,戴明认为我们不应该这样做。不要理睬平衡,而要去拥抱紧张。戴明想到“紧张”这个词是在一次研讨会上,有人批评他是秩序的大敌。他说:“喂,我明白这两种观念的重要性,创新与基础设施、财会。但是,我提议这样陈述:我想要一个总经理,他聪明过人,让他每小时1000英里的速度向西疾驰,大胆追求、勇猛创新。我还要一个财务部长,他同样聪明过人,同样时速1000英里向东疾驰。我想让他创造壮举,我想让他们大叫,让他们不断处于紧张状态。”

  接下来研讨会休息时,他高兴地看到密执安一位出席研讨会的高级警官,他让戴明在他的便条本上签字。他在自己的便条本上写着几个字,即“平衡,见鬼去吧!”

  “不要考虑意见一致”。这句话被得斯已经讲过很多遍了,对初任督导、企业家、副总裁他都说过。“对你负责的重要人物就是跟你针锋相对的人,他敢于提出不同意见。”

  戴明说,这种思想的表述,用非常成功的芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯的话来说就是:“如果你有两个思想一致的人,解雇一个。你要一个副本做什么?”克劳斯此话是指他自己和专横的公牛队教练菲尔·杰克逊(PhilJackson)的关系。他们俩人的思维方式截然不同。(低调陈述)意见相左是非常重要的!戴明着重强调了“非常重要”四个字,他说:“非常重要并不意味着容易。”绝对不意味着平静。

  戴明在印度住过很长时间。为了熟悉周围环境,他读了一些印度教的典籍。印度教3个主要的神是梵(创造者)、毗瑟(保护者)、湿婆(毁灭者)。这个三神系统正好描述了我们所需要的全部企业管理知识。当然,要按照印度教的观点,也许还包括了企业管理以外的其他所有知识。

  每个企业,国有的也好,私有的也好,都涉及平衡系统、基础设施、规律性、一致性,即维护、记忆;发明新事物,即创造;忘记旧的事物,即毁灭。

  每个公司是否需要3个平等的总裁——创造总裁、保护总裁、毁灭总裁?戴明指出,事实上,或许达到10个人的单位就应该正式建立这3个位置:创造之火的守护者、维护之火的守护者、毁灭之火的守护者。

  戴明说,我对这十分认真,凡试过这种方法的人,他们的反馈都是积极的。这种观念的目标是克服两个困难。第一,没有任何一个人能够有效地囊括这3种思维定式。比如,守旧者的情感结构与毁灭者的情感结构是对立的;第二,在多数企业里,守旧占上风,创造远居第二,毁灭根本谈不上。

  戴明认为,如果“忘掉它”的策略可运用到除外科学以外的其他任何地方,首先是互联网。互联网将改变一切;我们不知道如何或何时它将改变一切;因此,按照工业领袖戈登·贝尔和斯蒂文·特利恩的观点,实验吧!

  说这话容易,“疯狂地向前跑,然后改变方向。”劝人“预备!射击!瞄准!”也容易。或者说:去做吧。但是,怎么去做呢?戴明提供了一个超群的方法:快速制订初步方案。

  迈克尔·施拉奇是个作家、技术专家,也是个创新的老前辈,他平日讲话不爱夸张,然而他曾说,“有效地制订初步方案也许是创新型企业可望具有的最宝贵的‘核心能力’。”

  施拉奇的话很重要。日渐增多的研究说明:反反复复地修定初步方案,这种方法胜过过分注意细节的方法,即“瞄准!瞄准!瞄准!”的方法。

  施拉奇提到几家快速制订初步方案的公司,如:惠普、3M、微软、索尼,用以说明他的观点。索尼公司,制订初步方案的平均时间令人吃惊,仅仅5天。是的,确实是“天”。竞争对手们最快的也要花几个月才能做到他们所做的事情。

  幸好,快速制订初步方案不是告诉你10个步骤,明天你就可以开始的一种方法。它是一种修养。

  施拉奇说谨小慎微的公司要求写每一个字母“i”都要点上点,写每一个“t”都要写上横,然后才能进行下一步的管理。而快速制订初步方案的公司则相反,他们喜欢游戏。它们不拒绝新思想,它们珍视快捷而胡乱测试、实验。自由交换想法在这里是家常便饭。这并不是鼓励邋遢的工作作风或者宽容邋遢的工作;快速实验获取的真正数据是:“我们在这里做生意的方法。”

  实行快速制订初步方案的修养是一个微妙的过程。但是,许多人、甚至多数人吃惊地意识到这个表面上简陋的工具其实既不简陋也不是工具。戴明指出,这是一种生活方式,也可以说它影响一家公司创新的潜力大于任何其他想法或策略。他说,你可以称快速制订初步计划为修养、策略、核心能力。至少,你要开始考虑它,严肃认真地考虑它。戴明强调,开始行动,现在就开始,为此,戴明还制订了初步计划的法则,以期能助你一臂之力。

  (1)明确限定一个小型而实际的实验,写出一页或不到一页的东西,现在开始。

  对上述法则,戴明说,这是你在初中化学课上所学到的。你、我、我们在成了守旧的商人后,这一切都忘记了。

  戴明指出,分散经营是进行创新的简单而有效的方式,但分散经营几乎从没有真正成功过,真正的分散经营通常也是不容易做到的。因此,惟一的解决方案是不要分散经营,彻底毁坏后重建企业比改造它更容易。

  戴明说,鲍伯·沃特曼和我共同出版了《追求卓越》一书,《日经商业》让我们列出企业管理面临的最大挑战。鲍伯跟我是非常要好的朋友,我们一起写书,合作默契,但是,我们所列出的企业管理面临的挑战差异却非常之大,只有第一条相似:我们俩都把分散经营放在首位。通过对企业兴衰50年的观察,我们俩相信一条,仅此一条:放松控制,让百花齐放,百家争鸣,这是在充满危险与多变时代保持活力的最佳方法。

  分散经营虽然不是个新观念,但是它还是个新问题,因为戴明仍未找出如何使其生效的办法。

  赫赫有名的分散经营可追溯到20世纪20年代。亨利·福特的一班人马击败了艾尔弗雷德·斯隆的一班人马。福特是第一个批量生产的创始人。他给每一个男人一个快速拥有汽车的机会,几百美元就可买一辆T型福特车。福特显然在说大话:“你要什么颜色就有什么颜色……只要是黑色的就行。”

  当时,斯隆有一个好的主意。那是个绝佳而简单的主意:重组通用汽车公司,将其分为雪佛莱分部、别克分部、旁蒂克分部等等。每个分部都是企业中的企业,有自己独特的个性与特点。每个分部创建并管理自己的品牌(这在当时是个全新的观念)。这样可以吸引不同类型的顾客,占领市场的不同部分。斯隆的战略十分成功,第二次世界大战开始之前,他已经超过了福特。

  新近的情况及这件事的启示是:通用汽车公司在20世纪80年代又失败了。它的独立分部名存实亡。因为顾客无法区分通用汽车的吉米车和雪佛莱车有何不同。福特车却随着陶奴斯、探索者及其他品牌的车的研制而蓬勃发展。

  现在,通用汽车公司正在通过分散经营向无畏的福特开始新一轮挑战。通用汽车公司正在每个分部内提倡品牌管理,但该公司也发现真正下放权力并不容易,创造有特色的、有个性和家庭型产品更是难上加难。

  统计员以其自有的方式解释分散经营的困难。设想一个有5个分部的公司,假定每个分部今年都要启动一项新产品。统计员会说,以真正的分散经营的原则来说,每一项产品的启动在“统计学上”都是一种“独立的尝试”。这就是说,产品和产品的启动都是截然不同的,有时成功,有时失败。但是,统计员的描述与戴明所了解的情况并不相符。产品和服务在多数企业里只落实在书面上,不管该企业如何分散他们的统计表,给人的感觉都十分相似。

  大企业的传统是每年举办三四次会议,如:冬季会议、高级管理人员会议、决策会议、异地举行的培训会议。戴明曾答应参加一次会议。会议的主要内容不外乎:“我们面临不断出现的新的竞争对手、不断出现的高质量的新产品。顾客对我们不满意,代理商显示他们壮大的实力、利润萎缩、我们的产品或服务成为了商品。”总经理问戴明:“你看我们怎样才能更有创新力?”对这类问题戴明坦言通常情况下是回答不出来的。

  2月中旬的一天,早上7点半,戴明来到棕榈海岸或棕榈温泉(总是棕榈什么的)的会议大厅。他眼前150名经理,代表着一家300亿美元的、“分散经营”的、自治的15个分部。就在这一瞬间,戴明有了答案:150个管理者中144个在48岁到59岁之间(或者49岁到49岁半之间?)。在144个人中间,137人是白色人种。137个白人中都穿着传统的休闲服:涤纶暗黄色的高尔夫裤。

  戴明指出,关键问题是这群人看起来一个模样,口味一样,吃同样的食物,有同样的想法,近距离击球时都犯同样的毛病。毫不奇怪:他们的产品与服务不可能有特色和个性。

  几年前,汉南教授跟弗里曼教授写出了一本精心研究的、全新的书——《组织生态学》。他们研究工业的存亡,工业中公司的起落。他们运用生物学、生态学中使用的数学模式。

  这本书很难读,这丝毫没有夸张。但是,他们的结论,直接来自生态学,非常易懂:“选择的过程只能在已有的多样性基础上完成。”这就是说,一切成功意味着偶然性的新的“尝试”或者“已有的多样性”。

  如何将此转化为现实呢?除非你做事,否则你不知道它是否可行。多么简明的话!多么深刻的话!

  许多商业人士思考、思考、再思考?计划、计划、再计划,却很少开始去“做它”。但是,除非我们启动新行动,不断创造“多样性”,否则,我们便没有什么可选择的余地,无法快速适应瞬息万变的世界。

  原皇家荷兰壳牌石油公司的前策略计划负责人阿里·德·格斯说:“对多样性的低包容度很有效,但是,这需要一组很强的等级控制,去减少资源利用。而且,这还需要一个稳定的世界。这有点像修剪玫瑰。你决定玫瑰修剪的长短。如果你留得长,你包容度高,你肯定不会是在行业中投资的高回报者。你可能没有今年最好的收成。但是,你每年都有玫瑰的机会增加了。包容性的修剪逐渐给植物补充营养,在你无法控制的世界中更有效。我可能没有最好的收成,但是,园中总有玫瑰收获。”

  分散经营两难处境的解决方案可能就在玫瑰园中。这位皇家荷兰壳牌石油公司前著名策略计划负责人以其敏锐的智慧几乎赤手空拳地使壳牌公司成为10亿元的企业。出现了一个消耗资源的企业。去年,管理层分裂了。

  戴明完全赞成联合增效。但他所赞成的是这样的关系:它们可以使一家企业通过某种渠道筹资经营产品和服务。但是,拥有某家企业是什么情况呢?戴明前面讲到过美国联合航空公司的例子。拥有型的联合增效几乎总是陷阱,几乎总是幻想。

  当然,这些还不足以阻止我们。看看今天的娱乐“大企业”,“内容”与“销售”相结合。他们的解体惊人的容易。宾州金融教授兰德尔·伍尔里奇预测迪斯尼和美国广播公司解体的日期为5年之内,依戴明看,是4年。

  路透社总经理彼得·乔布说:“购置是购买市场份额。我们面临的挑战是创造市场。这两者是不同的。”

  按照定义确实如此,大量购买即购进一定数额。彼得·乔布是路透社负责人,他对此十分清楚……大量购入……购买市场份额。路透社通过有机的发展,新市场的开拓,自己得到疯狂的壮大。你要创建一个花园使新植物能成长,就必须这样做。

  一个顾客赞同地说,路透社是“管理最松散的公司,人才济济的公司,致力于创造性的混乱的公司”。实际上,乔布接受自己“没有雄才大略的说法”。

  混乱就是价值!经济的混乱状况基本上代表了美国。硅谷是混乱的圣地。它也是惊人成就的圣地,是无数失败的副产品,这些失败浪费了大量努力,但是却起到推波助澜的作用。

  混乱不是无效率。专栏作家、评论家乔治·威尔说:“那是生产中的‘骚动’,是创造性的骚动。”上帝保佑美国!上帝保佑混乱!上帝保佑无效!

  看一看硅谷的例子,完全有理由说它是历史上最繁荣的经济。它的秘密何在?是浪费、无效吗?迪克·卡瓦诺和唐·克利福德是我们前麦肯锡公司的伙伴,他们成为20世纪80年代初期中型发展中公司的领袖。他们疯狂地工作,否定他人的努力,几十年追求无效,他们的创新别人无法超越。实际上,他们的目标是使他人失业、使他人的工厂荒废关张!

  硅谷也是如此。一个新产品出现了,它优于现有的产品。这致使10家公司倒闭、几千人失业。AT&T的一个大问题是它有价值数十亿美元的铜线埋在地下,可现在却是光缆和无线时代。

  告诫别人一次就把事情做好,这种忠告是疯话。没有任何有意义的事情能在第一次就做好,第21次,第41次也做不好。做新的事情意味着搞糟、尝试,而且一次又一次地搞糟、一次又一次地尝试。这就是所谓的消费。

  那么,你的WQ如何?即浪费商(WasteQuotient)有多高?这根本不是开玩笑!戴明说。

  前传奇式总编亚历山大·利伯曼(AlexamderLibemlan)说:“我相信消费。浪费在创新中非常重要。”

  《连线》杂志的编辑凯文·凯利在《失去控制》一书中说:“一般来讲,毁坏后重组一个企业比大规模地改造它更容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限,彻底毁坏并重建它们比改造它们更容易。”对此,戴明颇有认同。

  戴明指出,任何形式的领导在传统上都被看作是管家式的人物,这或许是一个绝佳的观念,一个合乎道德的观念!但这又是一个保守的观念。或者至少传统的观念是如此被人理解的。

  常德·格斯观察了几家经过较长时间兴旺起来的企业,即杜邦、哈得孙海湾公司、三井公司、佳友公司。而且,他发现它们成功的关键是控制较松。长期成绩显赫的公司在某一年中或某10年中不一定名列前茅,但是,几十年来,他们不断地使竞争者黯然失色。这才叫做真正的分散经营或百家争鸣。

  1995年9月20日,AT&T董事长兼首席执行官罗伯特·艾伦宣布他的公司自愿分解。这件事根本没有美国司法部的介入。他为什么这样做呢?用他自己的话说:“管理不同企业,它的难度开始吞噬了组合的优越性。”因此,戴明指出,小不一定就灵(E.P.舒马赫例外),太大了经常是玩不转的,在优势属于快速与灵活的时代尤其如此。

  百事可乐公司总裁及总经理恩里科也吸取了这里的教训。百事可乐是戴明最喜欢的公司,这是他见过的分散经营最好的公司。在戴明看来恩里科是这个时代最出色的商人,出类拔萃的内部企业家之一。但是,1996年里百事可乐问题很多。它的餐馆中大的分部(肯德基、Taco·Bell、必胜客)被问题所困扰。可口可乐公司这时看准了恩里科注意力分散的时机,展开了软饮料大战。恩里科虽精力过人,但他一天也只有24小时,他的时间大部分都是在处理餐馆运作问题。他几乎没有余力与可口可乐公司抗争。

  《财富》杂志曾指出:“罗杰·恩里科的疑惑:他注意力集中在管理一个合并的大企业,怎么能够跟单一目标的,日趋咄咄逼人的可口可乐公司竞争呢?”

  为此,戴明指出,经营好一个公司已属不易,更何况要管理两三个公司呢!问题的关键在于人们过度迷信于联合增效。

  Blockbuster原是雷德斯通所属Viacom公司“不可失去的”部分。结果Viacom却失去了它,《华尔街邮报》1997年2月发表了一篇文章,该文章题为:“为什么Viacom与Blockbuster连锁公司的交易如此快地变糟了?联合增效证明是幻想,是文化的冲撞。”

  此外,索尼公司在好莱坞也遭殃了。索尼公司的总裁说问题出在忘记了是谁把你带来的,而又糊里糊涂地花大钱去追求什么联合增效。他说得恰中要害!

  戴明指出,过去几年中,我们不断听到联合增效这个词,以及与它紧密相关的“一站式购买”(one—stopshopping)。联合航空公司在10多年前与租赁汽车的公司(赫兹)和一家连锁旅馆(韦斯廷)联合起来。这样我们就可以通过美国联合航空公司的“一站式”服务,解决交通、住宿、度假、生活的全部问题,好像都能解决。但是,它却行不通。美国联合航空公司管理者卖掉了韦斯廷,卖掉了赫兹。而现在呢,它成为很好的航空公司。美国联合航空公司与汽车租赁公司、旅馆等等有着联合增效的关系,但是,它不拥有这些企业。拥有型的联合增效是陷阱,是危险的、不经济的,是自我中心的幻想。

  西尔斯的Ditto公司也是“一站式”公司。带上洗碗机、干衣机、几件内衣,然后抵押购房、住房贷款、买些股票等等。“一站式”的金融方式在逻辑上有疏漏,它使西尔斯偏离了自己的主要业务,耗废了数10亿美元。

  巴克斯特国际公司在医疗卫生服务方面也企图进行同样的游戏。其众多分支已创造出了世界顶尖的服务。接着巴克斯特合并了美国医院供应商(AmericanHospitalSupply),因此,它可以给医院提供产品,与他人的产品一体销售。结果美国医院供应商有出色的销售运作,巴克斯特有很好的产品运作,二者合二为一的智慧:管家=保守者。这是一个可怕的想法。

  戴明跟阿根廷一些年长的经理一起聊天时曾发自内心地告诉他们,他很同情他们。他们的责任非常重大。在很大程度上,成千上万人,事实上是上百万人的职业生命都掌握在他们手中。

  从某种程度上来说,管家这个概念戴明还是接受的。实际上,他觉得这个观念比任何时候都重要。但是,戴明认为作为保守者的管家的观念行不通。他们现在应该有责任体验一种新观念:如果它不倒闭,让它倒闭。如果你不摧毁它,那么,其他人将会替你摧毁它!换言之,新定义是:管家=摧毁者!

  凯利是研究机器、企业和社区的新兴生物学的。他的著作《失去控制》一直是我最喜欢的书之一。我感觉到(我知道)他有些话要对我们所有的人说。”

  戴明解释道:“听过我演讲的人都是要改变现状的,他们中有23岁、43岁还有63岁的人,他们中有从事人力资源管理的年轻人、采购经理、女总裁和首席执行官。他们都是要改变现状的人。这可不是夸张。”

  戴明建议:可不可以把首席执行官(CEO:ChiefExecutiveOfficer)改变为总摧毁长(CDO:ChiefDestrucionOfficer)?他说,这一观点对几个人的小部门有效,对大企业也同样有效。

  戴明何以倡导灭亡和毁坏,敢下如此高的赌注呢?对此,戴明解释说,如此描述近乎无情,但是挑战也是无情的,因为真正的分散经营并不能做到,而解决企业难题的方案又不能折中,惟有毁坏才能生存,才能取得企业经营的成功。

  潜,是不露在表面的意思。潜意识是不明显露在表面的大脑认知、思想等心智活动。

  心理学家弗洛伊德曾用海上冰山来形容:浮在海平面可以看得见的一角,是显意识,而隐藏在海平面以下、看不见的更广大的冰山主体便是潜意识。

  人从出生到老死的所见所闻、所感所想等一切意识到的东西,都会进入潜意识并储存起来。

  一些熟悉的事物,如长期生活环境中的习俗、观念、人物、景象、他人的某些思维习惯和行为特点等等;常常不经过明显的意识记忆,不知不觉地直接进入的潜意识,并储存起来。

  潜意识将保存储蓄的复杂性的东西,进行自动的重新排列组合、分类,以随时应付各种需要。

  人们做梦,便是潜意识的一种自动排列组合的反映。当我们思考某个问题的时候,与这类有关的潜意识就可能被我们唤醒,从潜意识里升到意识中来为思考服务。

  而与思考问题无关的潜意识,一般情况下不会被唤醒,它老老实实在那里埋藏着。大脑功能紊乱的“神经病”,便是潜意识排列组合混乱无序造成的。

  “密码”是用来比喻的权宜之辞,即潜意识的唤起需由特定的情景或特定的意识指令才行。

  “模糊”指存入大脑的潜意识已经变成了我们无法认识的模糊的“代码”,只有通过意识的重新“翻译”,才能清晰起来。

  当我们要思考回想某件事的时候,比如我们想回忆少年时代一件成功的往事,我们就给潜意识下了一个特定的指令,于是,这方面的潜意识很快便会被唤起,并经过意识的“翻译”,而栩栩如生地重现出来。

  当我们在某种特定情景的刺激下,一些相对应的潜意识有时会自动地重现出来。比如你看到电影中的接吻场面,你的潜意识中的某些相关的记忆有可能就闪现在脑屏幕上,与电影中的场面交相辉映在你的大脑意识里,煞是好看。

  人的一些习惯性动作、行为,以及一些自己也没有意料到的行为,实际上就是潜意识在支配人。

  另一些人遇到难题,则不自觉地、甚至不加思考地就想到退,想到失败,而且也在行动上退却。

  当我们苦思冥想某一难题,一时得不到解决时,我们可能会暂时停下来做别的事。

  结果突然有一天。问题答案的线索,甚至完整的答案从脑中跳出来了,你惊喜万分。

  原来这便是潜意识在自动替你思维解决问题。所谓“灵感”,就是潜意识的自动思考功能。

  据说有些印第安土著人能从马蹄印迹中判断马走了多远,这种超感和直觉实际上是长期与马、马蹄痕迹打交道形成的经验潜意识的习惯性反映。

  母亲对婴儿的某些直感,也是长时间和婴儿生活在一起的习惯潜意识的直接反映。

  总之,潜意识就是我们“心”的大海。它汇集着一切思想感受的涓涓细流,是容纳各种观念心态的百川江河。它是形成我们一切思维意识的源泉。

  人从娘胎里诞生起,潜意识便开始形成:父母的期望、教诲、家庭环境的影响、学校的教育、从小到大的阅历,一切影响过你的外部思想观念、意识和你自己内部形成过的观念意识情感,包括正面积极的意识情感和负面消极的意识情感,这些统统都会在你的潜意识里汇集、沉淀储存起来,形成一个人丰富的内心世界和灵魂。

  意识能量像一个能源的宝库,当潜意识大脑通过5个功能,将外界辐射的感官印象和思想冲动进行归档、分类和登记后,就变为了个体所有。

  它是通过一种人们尚不了解的步骤和方法获得无穷智力的力量,这远非电脑的存取那样简单,最显著的区别是,它能使这种力量自动地将—个人的愿望转化为有形等价物。

  我们虽然不可能整个控制自己的潜意识大脑,但可以将自己渴望转化为有形或货币等任何计划、愿望和设想,自发地根植在潜意识大脑中。

  潜意识大脑首先会根据已经与信念和符合的主导愿望形成一种意识能,从而指导致富行动。

  潜意识大脑是人的有限大脑与无穷智力之间的连接线和加工厂,它是一个随意获得无穷智力力量的工具。

  美国第四大个人电脑生产商,31岁的迈克尔·德尔曾说:“如果你认为自己的主意很好,就去试一试。”

  当你已经意识到这是一桩有利可图的买卖之后,潜意识中便积蓄了实现交易的能量,这种意识能量可能是最终促成它成功的原因。

  年轻的迈克尔这样说的,他也这样做的。在读大学期间,有一次放假回家,他突然对父母说不想去读书了。

  德尔当时答应了,可是一回到学校,他便意识到,如果听从父亲的话,就是在放弃一个一生难遇的机会。

  “我认为我绝不可能错过这个机会。”一个月后,他开始销售电脑,每月净赚5万多美元。

  19岁时他拿出全部积蓄,以每月续约的方式租了一个只有一间房子的办事处,雇用了第一位雇员——一名28岁的经理,负责处理财务和行政工作。

  在广告方面,他在一只空盒子底上画了德尔电脑公司第一个广告的草图,朋友按草图重绘后拿到报馆去刊登。

  今天,德尔电脑公司在全球16个国家设有附属公司,每年收入超过20亿美元,有雇员约5500名。

  德尔回忆说:“为什么希望成为第二、第三或第十呢?”这里,他真正要告诉我们的是:你为什么不尝试自己的意识能量,去做你内心真正喜欢的事?”

  人们创造的一切东西,都始于一种思想冲动的形式,这种思想冲动其实质就是一种意识能量的表现。

  当思维受到合理的控制时,它可用来制订导致一个人在事业生涯中成功的计划或目标。

  为了将意识能量转化为财富和成就,自发地根植在意识中,大脑中的所有意识能量必须通过思维并与信念结合,但信念要通过思维与计划和目标相结合而生成。返回搜狐,查看更多